Modelos de Intervención.

 

Eliseo Ruiz

Toda organización, a decir de Daniel Katz y Roberto Kahn, se maneja como sistema abierto. El operar de esta manera le permite oxigenarse, retroalimentarse, convivir con sus clientes o usuarios, observar el contexto que la rodea, es decir, ‘alimentarse’ de su entorno a plenitud, pues en este intercambio constante con el medio ambiente le permite actualizarse y conocer las nuevas exigencias de contexto que la rodea.

 Para Kurt Lewin, aplica el modelo de Congelamiento en tres etapas:

1. Descongelar: es decir, el parte de la premisa que los individuos de la organización llega el momento en que ‘viven’ en la empresa de manera rutinaria adoptando una conducta que en nada favorece al desarrollo de la empresa. Por ello congelar.
2. Mover: cuando se descongela las formas de operar del sujeto en la organización, lo que viene es mover a otro nivel la conducta del sujeto.
3. Volver a congelar: una vez que se tiene un replanteamiento del quehacer del sujeto dentro de la empresa, lo que viene es volver a congelar, para así, garantizar una nueva de actitud del sujeto frente a su quehacer cotidiano organizacional.

Partiendo de la idea de Lewin de que el cambio es un proceso en sí mismo, podemos decir que dentro de las organizaciones los cambios se generan de manera natural. Todo cumple un ciclo. Por ello una vez que éste se cumple, el desarrollo de las empresas entra en un proceso de recesión. Se trabaja por inercia, más que por creatividad. Ante esta situación, el descongelamiento es inevitable toda vez que permitirá crear las condiciones para reiniciar o replantear el desarrollo de la organización.

Una vez que se crean las condiciones viene la segunda etapa: de mover a lo nuevo. Es decir, modificar para crear nuevos paradigmas de relaciones  sociales y de producción dentro del sistema. Se mueve a lo nuevo para reiniciar la vida organizacional tanto de la empresa como la de los sujetos.

Por ello, una vez que se logra modificar el quehacer  y la conducta de los sujetos, Lewis sugiere que se vuelva a congelar. Es decir, establecidos las condiciones deseadas para el devenir de la empresa, se congela para que así opere durante un tiempo determinado en bien de la institución y del sujeto mismo.

Modelo de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruce Westley.

1. El desarrollo es una necesidad para el cambio.
2. El establecimiento de una relación de cambio.
3. La aclaración de un diagnóstico del sistema.
4. Examen de rutas y metas alternativas de acción.
5. La transformación de intenciones de esfuerzos reales.
6. Generalización y establecimiento del cambio.
7. Llegar a una relación terminal entre cliente-consultor.

Para Lippitt-Watson-Westley, el cambio proviene de una necesidad. Una necesidad que provoca que, entre los sujetos que integran una organización surja el interés por la transformación, que sin lugar a dudas, viene a oxigenar la vida de la organización. El diagnóstico establece las debilidades y las amenazas que las empresas deben trabajar a fin de evitar un quebranto en el desarrollo de la institución.

Sin lugar a dudas, lo que se busca es la transformación de las intenciones de esfuerzo de los sujetos que cohabitan en las organizaciones. El poner en marcha una serie de alternativas de solución dentro de la organización, tendrá que tener como consecuencia lógica, un sistema estabilizado con alma renovada.

Modelo de Cambio Total de Ralph Kilman.

1. Inicia el programa.
2. Diagnosticar  el problema.
3. Programar las trayectorias.
4. Poner en marcha las trayectorias.
5. Evaluar los resultados.

Para Kilman, el trabajo de investigación inicia cuando las organizaciones sienten los primeros síntomas de inestabilidad. Síntomas que se traducen en disfuncionalidad del sistema. El trabajo de planificador o gestor, es encontrar esas fallas  para luego analizarlas en su justa dimensión en un diagnóstico, en donde se estudia las causas y las consecuencias de las anomalías encontradas. Proyectarlas permite programar las trayectorias en función de impactar en las áreas en donde se encuentran los problemas. Por ello, evaluar de manera constante permitirá observar los efectos de las trayectorias en el seno de la organización.

Modelo de Análisis de Flujo de Jerry Porras

1. Arreglos de la organización.
2. Factores sociales.
3. Tecnología.
4. Escenario físico.

El escenario físico de la organización es parte fundamental para comprender como es el funcionamiento empresa. Porras señala que el espacio en donde se desenvuelve el sujeto es donde se originan los problemas organizacionales. Su propuesta es hacer un análisis de flujo. Por ello, indica que debemos observar las interconexiones que hay entre las anomalías; cómo se comportan y  cuál es el impacto que tienen tanto a nivel micro, es decir en el espacio en donde se originan y a nivel macro, porque como es obvio, un problema en un sector de un organigrama, puede desencadenar una serie de disfuncionalidades en el sistema. Por ello, una vez que se detecta la desviación, se debe analizar y priorizar la más importante. El análisis debe ser sistematizado.

Además, los factores sociales juegan un papel  por demás importante. De la relación que guardan éstos en el escenario físico, dependerá la salud mental de la organización.

Modelo de Desempeño Individual y de la Organización de Warner Burke y George Litwin.

1. Cambio transaccional.
2. Cambio transformacional.

El modelo de Burke-Litwin plantea que, para conocer el devenir de la organización tenemos que entender dos variables: distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización. Como ambiente debemos entender como la evaluación colectiva de los sujetos acerca de la organización, sustentada en el trabajo gerencial. La cultura es la evaluación colectiva basada en los valores y las normas.

El trabajo gerencial es fundamental, pues ahí se pone de manifiesto el liderazgo cuyo papel es trasmitir los  valores y principios de la organización. Por ello una buena conducción del líder, una misión llena de fortaleza, las estrategias gerenciales y la cultura de la organización, producen un cambio transformacional en la cultura de los individuos. Por consiguiente, una excelente practica gerencial, una estructura bien definida y los sistemas fortalecidos desde sus cimientos, traen como consecuencia lógica, un cambio transaccional en el ambiente de la organización.

Modelo de Planeación de Bordenave-Carvalho.

Para entender este modelo, Bordenave-Carvalho plantean que la planificación, es un proceso sistematizado que obedece a relaciones de interdependencia que lo caracteriza como un sistema. El modelo de planificación se constituye en cuatro fases.

1. Conocimiento de la realidad.
2. Decisión.
3. Acción
4. Crítica.

El conocimiento de la realidad, no es otra cosa que la organización que se va a estudiar. Aquí el planificador encuentra los indicadores que le ayudan a explicar una situación-problema dentro de la estructura. No obstante, estos indicadores pueden o no incidir en la problemática del sistema. Para determinar cuáles son esos indicadores que obstaculizan el desarrollo organizacional, el planificador debe observarlos de manera constante. Lo cierto es que, temporales o permanentes, estos factores nos acercan al establecimiento de un pronóstico y una vez que se haya llegado a la determinación de los indicadores causales de la problemática de la institución, entonces estaremos estableciendo un diagnóstico, con sus causas y consecuencias. A corto, mediano y largo plazo.

La segunda fase (decisión), es el proceso en donde se estudian todas y cada una de las decisiones que se habrá de implementar. Es decir, de acuerdo al diagnóstico, no se escatimará ningún esfuerzo para lograr terminar con la disfuncionalidad del sistema. Sin embargo, al final se deberá jerarquizar la decisión que deberemos implementar para solucionar la situación-problema.

La tercera etapa (acción), constituye la implementación de las decisiones tomadas en la fase anterior. Este periodo está ligado a la creación de planes y programas que buscan corporizar las decisiones en acciones concretas con metas y objetivos encaminados a solucionar los problemas detectados.

Para finalizar, la fase cuatro la denominan como Crítica, que no es otra cosa que la evaluación o subevaluación de las tareas emprendidas. Cuando señalamos subevaluar, es porque se busca analizar el desempeño de nuestras acciones tomadas. Su impacto, su alcance. También se busca retroalimentar el proceso de planificación.