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Características del Diagnóstico en las Empresas.

febrero 10, 2011

 

Eliseo Ruiz

Cuando pensamos en un diagnóstico, debemos cuestionarnos en un para qué hacerlo. Obvio es que para intervenir en una determinada realidad y con ello, visualizar zonas de riesgo para el desarrollo organizacional de un  sistema. Implementar un diagnóstico, coadyuva a impulsar una cultura de prevención, evitando con ello, un daño mayor a la organización.

Asimismo, un diagnóstico responde a una necesidad; una necesidad que viene acompañando al sujeto desde su nacimiento y que se acrecenta por las condiciones sociales de producción[1] en donde el sujeto se ve envuelto de manera natural, por cierto en este estadio, ve resuelta su primera necesidad a la que Maslow hace alusión: la  fisiológica. Las básicas (comer, vestir…). Más aún, cuando el hombre se ve inmerso en los llamados procesos de producción, establece otro tipo de relaciones entre sus compañeros, Marx lo denomina como las relaciones sociales de producción.[2] En este contexto, cuando las necesidades básicas y las relaciones sociales, económicas no son cubiertas de acuerdo a sus expectativas, aparecen síntomas de disfuncionalidad dentro del sistema.

No obstante, otro factor que debemos analizar en el desempeño de una determinada empresa, es su relación que guarda con su entorno social. Observar si los objetivos de la misión se cumplen y cuestionarnos cómo va, respecto al planteamiento de la visión. Cuantificar y cualificar los aspectos internos y externos nos darán como resultado una realidad. Efectivamente, la realidad que señala Bordenave-Carvalho[3] o Suray Rubio[4]. Así pues, realizar un diagnóstico involucra un conocimiento integral u holístico del medio interno y externo de un sistema[5].

Dentro de los denominados modelos de productividad, encontramos áreas de oportunidad (factor externo), políticas de procedimientos (como está organizada la empresa) y las necesidades de capacitación continua del personal tanto directivo como empleados[6], motivaciones e incentivos para los trabajadores, así como también, el clima laboral u organizacional.

Para John Kotter (1990) un diagnóstico se plantea en ocho fases. A su modelo lo denomina como Modelo  Change Phases[7]

1)    Establecer un sentido de urgencia,

2)    Cree coaliciones,

3)    Desarrolle una visión clara,

4)    Comparta la visión,

5)    De autoridad a la gente para despejar obstáculos,

6)    Asegure triunfos a corto plazo,

7)    Consolide el cambio y siga moviéndose, y

8)    Ancle el cambio en la estructura de la empresa.

Reflexiones sobre el Modelo Change Phases.

1.- siempre es importante establecer un sentido de urgencia, con ello lo que debe buscar es concientizar y motivar a las partes involucradas (gerentes y empleados) de la necesidad de un cambio. Involucrar significa que nuestro tránsito por la empresa sea bien visto y sobre todo aceptado. Debemos recordar que el estudio se realiza dentro de una ‘realidad’ cuyos habitantes, en ocasiones, ven al gestor como un agente extraño, capaz de hacerles ‘daño’ en su modus operandis.

2.- Sin duda, el trabajo del planificador no es una tarea unipersonal. Todo lo contrario. Debe crear una coalición a su alrededor a fin de entretejer una red comunicativa entre gestor y parte gerencial. Así mismo, esta red le permitirá tener acceso a todas las áreas del sistema, con las personas de la organización implementando para ello, la comunicación formal y la informal. Es fundamental que entorno al gestor se genere un clima de confianza, así, no transitará por la organización como un agente extraño al sistema.

3.- La misión tiene la función de explicar para qué existe la organización. Darnos cuenta cuáles son sus valores y principios. De ahí la importancia de establecer una misión clara, que nos permita ver y justificar la existencia y desarrollo de la organización. De no hacerlo bien, crearemos incertidumbre en el quehacer de la institución.

4.- Una vez que se haya establecido la misión, se debe compartir con la parte gerencial, toda vez que este ejercicio permitirá una retroalimentación con los aportes de la parte gerencial. Asimismo, la misión permite crear  a la organización su identidad y por consiguiente, su razón de ser.

5.- Si otorgamos autoridad, otorgaremos un poder legítimo, porque emana de la legitimidad.[8] Por ello, es preciso otorgarle ese mando para asegurar, en la medida de lo posible, que todos aquellos obstáculos que se nos presenten en el desarrollo del trabajo de planeación, no sean más que eso: ‘simples accidentes de trabajo’. Asimismo, se estará estableciendo un sistema de autoridad formal dentro de la organización.

6.- Siempre es recomendable asegurar triunfos a corto plazo, que a mediano y largo plazo. Si se ambiciona lo imposible, se corre el riesgo que no se alcance la meta deseada. Si se planean objetivo a corto plazo, es decir, paso a paso, el impacto del objetivo deseado creará un efecto ajedrez. Un objetivo logrado llevará a otro. Otra de las ventajas es que se puede evaluar con más facilidad la trayectoria de la estrategia.

7.- Una vez establecido los objetivos, vendrá como consecuencia lógica, los cambios. Cambios que seguramente impactarán, no sólo en la estructura de la empresa, sino en la conducta de los sujetos. Se crearán nuevas formas de cultura organizacional. Asimismo, una cultura emanada del cambio, se traslucirá, sin duda alguna, en el clima organizacional.

8.- Anclar o congelar –de acuerdo al modelo de Kurt Lewin–, los cambios en la cultura de la empresa, conlleva a fijar los resultados obtenidos. Es decir, el anclar es sinónimo de  fijar todos esos cambios en lo que será la nueva cultura de la organización será fundamental, pues ésta no sólo  determinará los principios, valores, creencias, actitudes y comportamientos, sino además, anclará o congelará la nueva identidad de la empresa que, sin duda alguna, la diferenciará de las demás.

Diagnóstico conlleva un cambio. Un cambio que significa el nuevo estado de las cosas, es diferente al antiguo estado de las cosas.[9]


[1] Diccionario Marxista, Literatura y Contenidos Seleccionados, www.apocatestsis.com, enc. el 10 de Agosto de 2010.

[2] Ídem

[3] Bordenave-Carvalho, Planificación y Comunicación, ed. Don Bosco, 1978, p.108

[4] Lesvian Suray Rubio, Diagnóstico Organizacional, www.gestionchile.com

[5] Scribd.com/doc/3559805/diagnostic-organizacional

[6] Gerald Goldhaber, cita a Thayer, Comunicación Organizacional, ed. Diana

[7] John Kotter, A force Change, 1990, www.12manage.com/methods_kotter_change_es.htm, enc. El 10 de agosto del 2010

[8] Alvaro Sánchez, cita a Max Weber, Análisis Crítico de la Estructura Organizacional en las OFCC, 2006, www.eumed.net

[9] Roberto Terán, El Desarrollo de la Eficiencia de la Organización, 2002, enc. 10 de Agosto de 2010, http://www.getiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs.htm

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