Eliseo Ruiz
El coso lucía repleto, la multitud esperaba impaciente el arribo del torero. El ambiente era de fiesta brava. Es el mejor, comentaban; resurgió como el ave fénix, añadían. El murmullo general se interrumpió cuando las compuertas del tendido se abrieron para dar paso un hombre vestido elegantemente con terno color perla, bordado en oro. Eloy Cavazos apareció en la plaza; los aplausos no se hicieron esperar.
La expectación era lógica: un hombre salta al ruedo sin armas que su capote para enfrentar la furia de un toro que embravecido atacaba. Era la lucha del hombre frente al animal. A su alrededor, cientos de gargantas empezaban a vitorear las suertes del torero. Aquel incipiente encuentro era a muerte.

Los muletazos eran continuos. ‘Agradecido’—nombre del fiero burel–, embestía ferozmente ante el acoso del hombre; éste a su vez, lucía su arte ante la muchedumbre que a cada instante le pedía más, más y más. ‘Agradecido’ sólo arremetía con sus pitones.
Salieron los picadores –hombres ataviados a la usanza medieval—a herir y provocar con sus lancetas el cuerpo del noble astado, que sin comprender seguía siendo atacado por la mano inmisericorde del hombre. La contienda era desigual. ‘Agradecido’ sólo contaba con su instinto de conservación; el hombre con la técnica aunado a la simpatía del respetable.
Seguía el segundo tercio. Eloy en plan grande, hacía alarde de la tauromaquia. Se le veía seguro, altivo, decidido. De ‘Agradecido’ un color púrpura de su lomo brotaba; de su hocico espuma nívea escurría. En su mirada denotaba coraje, impotencia, furia. En su lomo un par de banderillas se tambaleaban al compás del fuerte viento que presagiaba muerte. La muerte de ‘Agradecido’.
Eloy se lucía con chicuelinas. ‘Agradecido’, con sus pitones atacaba. El público contagiado con un espíritu neronesco pedía sangre. La lucha continuaba sin cuartel. Uno provoca, el otro arremete. La sangre del fiero astado corría a raudales por cada rincón de la plaza. La gente pedía más. ‘Agradecido’ caía de hinojos, quizás pidiendo clemencia o tal vez por cansancio. Sin embargo, su coraje hacía que se levantara para seguir luchando. Eloy, con una sonrisa que denotaba triunfo, lo incitaba a embestir una vez más. ‘Agradecido’ aceptaba el reto.
El final se acercaba. El diestro con muleta en mano preparaba la última estocada, no sin antes jugar un poco con ‘Agradecido’ que, pese al cansancio, atacaba a más no poder. Las manoletinas se sucedían una y otra vez, los oles y los vítores brotaban de aquellas gargantas sedientas de sangre y muerte.
Eloy invitó al nuble burel al centro del coso. El momento final estaba próximo. Un silencio sepulcral se sintió entorno a los protagonistas. Estaban frente a frente: el hombre y la bestia. El drama eterno: la vida en una estocada y la muerte en una estocada.
Con maestría innegable, la espada rompió el silencio al ensartarse en el lomillo del fiero animal. Un alarido ensordecedor se dejó escuchar. ‘Agradecido’, herido de muerte deambulaba vacilante sin perder de vista al matador que, con el pecho erguido y con la espada aún sangrante, lo veía debatirse entre la vida la muerte. Su agonía duró poco, cayó ante una salva de aplausos del respetable.
El tendido se pintó de blanco, como símbolo de triunfo y gloria para Eloy. La arena se tiñó de rojo, de rojo-muerte para ‘Agradecido’.

Eliseo Ruiz

Cuando pensamos en un diagnóstico, debemos cuestionarnos en un para qué hacerlo. Obvio es que para intervenir en una determinada realidad y con ello, visualizar zonas de riesgo para el desarrollo organizacional de un  sistema. Implementar un diagnóstico, coadyuva a impulsar una cultura de prevención, evitando con ello, un daño mayor a la organización.

Asimismo, un diagnóstico responde a una necesidad; una necesidad que viene acompañando al sujeto desde su nacimiento y que se acrecenta por las condiciones sociales de producción[1] en donde el sujeto se ve envuelto de manera natural, por cierto en este estadio, ve resuelta su primera necesidad a la que Maslow hace alusión: la  fisiológica. Las básicas (comer, vestir…). Más aún, cuando el hombre se ve inmerso en los llamados procesos de producción, establece otro tipo de relaciones entre sus compañeros, Marx lo denomina como las relaciones sociales de producción.[2] En este contexto, cuando las necesidades básicas y las relaciones sociales, económicas no son cubiertas de acuerdo a sus expectativas, aparecen síntomas de disfuncionalidad dentro del sistema.

No obstante, otro factor que debemos analizar en el desempeño de una determinada empresa, es su relación que guarda con su entorno social. Observar si los objetivos de la misión se cumplen y cuestionarnos cómo va, respecto al planteamiento de la visión. Cuantificar y cualificar los aspectos internos y externos nos darán como resultado una realidad. Efectivamente, la realidad que señala Bordenave-Carvalho[3] o Suray Rubio[4]. Así pues, realizar un diagnóstico involucra un conocimiento integral u holístico del medio interno y externo de un sistema[5].

Dentro de los denominados modelos de productividad, encontramos áreas de oportunidad (factor externo), políticas de procedimientos (como está organizada la empresa) y las necesidades de capacitación continua del personal tanto directivo como empleados[6], motivaciones e incentivos para los trabajadores, así como también, el clima laboral u organizacional.

Para John Kotter (1990) un diagnóstico se plantea en ocho fases. A su modelo lo denomina como Modelo  Change Phases[7]

1)    Establecer un sentido de urgencia,

2)    Cree coaliciones,

3)    Desarrolle una visión clara,

4)    Comparta la visión,

5)    De autoridad a la gente para despejar obstáculos,

6)    Asegure triunfos a corto plazo,

7)    Consolide el cambio y siga moviéndose, y

8)    Ancle el cambio en la estructura de la empresa.

Reflexiones sobre el Modelo Change Phases.

1.- siempre es importante establecer un sentido de urgencia, con ello lo que debe buscar es concientizar y motivar a las partes involucradas (gerentes y empleados) de la necesidad de un cambio. Involucrar significa que nuestro tránsito por la empresa sea bien visto y sobre todo aceptado. Debemos recordar que el estudio se realiza dentro de una ‘realidad’ cuyos habitantes, en ocasiones, ven al gestor como un agente extraño, capaz de hacerles ‘daño’ en su modus operandis.

2.- Sin duda, el trabajo del planificador no es una tarea unipersonal. Todo lo contrario. Debe crear una coalición a su alrededor a fin de entretejer una red comunicativa entre gestor y parte gerencial. Así mismo, esta red le permitirá tener acceso a todas las áreas del sistema, con las personas de la organización implementando para ello, la comunicación formal y la informal. Es fundamental que entorno al gestor se genere un clima de confianza, así, no transitará por la organización como un agente extraño al sistema.

3.- La misión tiene la función de explicar para qué existe la organización. Darnos cuenta cuáles son sus valores y principios. De ahí la importancia de establecer una misión clara, que nos permita ver y justificar la existencia y desarrollo de la organización. De no hacerlo bien, crearemos incertidumbre en el quehacer de la institución.

4.- Una vez que se haya establecido la misión, se debe compartir con la parte gerencial, toda vez que este ejercicio permitirá una retroalimentación con los aportes de la parte gerencial. Asimismo, la misión permite crear  a la organización su identidad y por consiguiente, su razón de ser.

5.- Si otorgamos autoridad, otorgaremos un poder legítimo, porque emana de la legitimidad.[8] Por ello, es preciso otorgarle ese mando para asegurar, en la medida de lo posible, que todos aquellos obstáculos que se nos presenten en el desarrollo del trabajo de planeación, no sean más que eso: ‘simples accidentes de trabajo’. Asimismo, se estará estableciendo un sistema de autoridad formal dentro de la organización.

6.- Siempre es recomendable asegurar triunfos a corto plazo, que a mediano y largo plazo. Si se ambiciona lo imposible, se corre el riesgo que no se alcance la meta deseada. Si se planean objetivo a corto plazo, es decir, paso a paso, el impacto del objetivo deseado creará un efecto ajedrez. Un objetivo logrado llevará a otro. Otra de las ventajas es que se puede evaluar con más facilidad la trayectoria de la estrategia.

7.- Una vez establecido los objetivos, vendrá como consecuencia lógica, los cambios. Cambios que seguramente impactarán, no sólo en la estructura de la empresa, sino en la conducta de los sujetos. Se crearán nuevas formas de cultura organizacional. Asimismo, una cultura emanada del cambio, se traslucirá, sin duda alguna, en el clima organizacional.

8.- Anclar o congelar –de acuerdo al modelo de Kurt Lewin–, los cambios en la cultura de la empresa, conlleva a fijar los resultados obtenidos. Es decir, el anclar es sinónimo de  fijar todos esos cambios en lo que será la nueva cultura de la organización será fundamental, pues ésta no sólo  determinará los principios, valores, creencias, actitudes y comportamientos, sino además, anclará o congelará la nueva identidad de la empresa que, sin duda alguna, la diferenciará de las demás.

Diagnóstico conlleva un cambio. Un cambio que significa el nuevo estado de las cosas, es diferente al antiguo estado de las cosas.[9]

Eliseo Ruiz

Para María Delgado, las empresas se están reestructurando para fomentar el trabajo de  grupo[1]. Es el cambiante y complejo entorno quien, además, está cambiando y forzando la forma de trabajar dentro de las organizaciones, pues el permitir y empujar la creación  de grupos permitir flexibilidad, incorporación efectiva de valores y principios y sobre todo, hacerle frente a los cambios bruscos de un ambiente cada vez más globalizado y que trae incertidumbre y desequilibrios dentro de la organización.

Un buen grupo de trabajo implica buena productividad y una buena calidad de vida para para los integrantes. La tarea asignada es fundamental, pues no sólo va implícito el quehacer de la organización, sino que, mantiene vivo y motiva el interés por el hacer de los grupos. Schen los denomina como trabajo autónomo.[2]

Para lograr que la conjugación de los grupos se sintonicen con los objetivos de la organización, es necesario que haya un factor que mueva los intereses de los sujetos. Ese factor es la motivación. La combinación de este principio, junto a un buen trabajo del líder, seguramente impacta positivamente en las expectativas de los sujetos. Cada uno trae consigo una serie de intereses personales al momento de integrarse productivamente a una organización. Por ello, al combinarse con una red constante de pensamientos acerca del poder, el logro o la afiliación, la pauta de motivo en cada persona permanece igual en condiciones propias para mantener vivo el interés de los sujetos dentro de la organización.[3] Un grupo motivado, se vuelve un grupo creativo e innovador.

En toda organización es fundamental identificar a los grupos. Sobre todo aquellos que se generan con la interacción permanente, aquellos que los hermana un interés más allá del puesto que ocupan en un organigrama. Efectivamente, cuando señalamos estas características, nos referimos a los grupos informales. ¿Qué importancia tiene? Identificar los grupos dentro de las empresas, permite a la gerencia no sólo conocerlos, sino tener un acercamiento directo con los sujetos que integran el grupo. Hacerlo, implica que la gerencia estará sentando las bases para un clima organizacional sano y de mayor compromiso y colaboración de los sujetos que integran los grupos informales[4].

Otro aspecto importante en el desarrollo de los grupos en las organizaciones, es que se cuente con buen clima organizacional. Sin duda, este factor contribuye a armonizar los intereses de la organización con los sujetos, es aquel que ofrece cordialidad y respeto, apoyo, el que comunica metas y normas de la organización. Generar un buen clima eleva la productividad de trabajadores y además, se crea un ambiente de confianza. El rendimiento es más óptimo en climas donde se pondera la afiliación y los logros.[5] 

Sin embargo, la organización debe prestar atención aquellos grupos que generen conflictos. Por ello, es recomendable siempre tener un acercamiento continuo, hacerlos sentir parte viva de la organización, que para la organización son útiles[6] y que sus logros, son logros para la organización. Tender un puente de comunicación horizontal, será clave para conocer y enmendar aquello que preocupa y que puede causar un desequilibrio dentro de la organización. Conocer al líder es una tarea prioritaria en estos casos.

Rubbins (1991) sugiere que dentro de los centros de trabajo haya un equipo solucionadores de problemas. Su tarea sería compartir ideas y ofrecer sugerencias sobre la forma en que se puede mejorar los procesos y métodos de trabajo[7]. Además, un equipo para que funcione de manera óptima, debe reunir tres cualidades:

• Experiencia técnica,
• Habilidad para resolver problemas y tomar decisiones y,
• Habilidades interpersonales.

Otro aspecto fundamental que concierne a los grupos en la organización, en entender su cultura organizacional. Su conceptualización permite conocer que las empresas tienen valores y principios. La importancia radica en que estos elementos suelen ser trascendentales que los sujetos comulguen que estos sistemas de valores que toda organización tiene. Como cultura organizacional debemos entender  como ‘un sistema de vida, un sistema de valores y creencias, una forma de interacción y relaciones típicas de determinada organización’[8]. Estos elementos no sólo le dan una identidad a la organización, sino además, al insertar en el trabajador estos principios filosóficos, transfieren sus creencias, su forma de ver a la sociedad, su propuesta de lo que para ellos (empresa) es lo válido, se garantiza que el trabajador se sienta parte de ella. Comparta sus valores y creencias.

Bimbo lo hace con mucho éxito. Una vez que el trabajador siente los colores, los valores, las creencias y lo que significa el ‘osito Bimbo’, entonces será evidente que ya tiene ‘puesta la camisita’. La camiseta de la empresa. 

Eliseo Ruiz

Para Anzieu ‘no existe ninguna posibilidad normal que una persona esté psicológicamente asilada de otra, y el estudio de la relaciones con los demás es un capítulo necesario de la psicología individual’[1], para entender la esencia del grupo, debemos de analizar la fuerza de lo que Didier Anzieu denomina el nudo y lo redondo. Como nudo, debemos definir como grupo con cierto grado de cohesión y como redondo, una reunión de personas.[2]

Si bien es cierto que el concepto de grupo no tiene la fuerza necesaria para sustentarse de frente a las relaciones interindividuales, este tiene lugar desde el primer momento en que las relaciones psicológicas espontáneas, se dan entre las personas pues a decir de quien ha vivido la experiencia de conjuntar emociones espontáneas, la vida de grupo es más útil, pues los grupos se interponen entre el sujeto como ente individual y la sociedad. Se convierte en un intermediario entre las necesidades individuales y los intereses sociales. No es lo mismo que el hombre se perciba como ciudadano, que ciudadanía.

Para Krench y Crutchfled, un grupo constituye por la interacción de dos o más personas en acción recíproca que se afectan mutuamente[3]. No obstante, para entender la esencia de lo que es un grupo, Fabra señala que debemos manejar la actividad de un grupo en dos planos: el de las ideas, que es el acto comunicativo que establece para resolver problemas y el segundo, es el socioemocional, que es todo lo relacionado con las relaciones interpersonales que tienden a satisfacer la vida en grupo.

Por otro lado, los grupos se maneja de acuerdo a ciertas orientaciones: la zona de tarea (objetivo) y la zona socioemocional (lo subjetivo). Hablar de un grupo orientado, es señalar que un grupo está dirigido hacia contenidos y cuando lo vemos en la zona socioemocional, va encaminado a procesos o hacia el yo.[4]

Es decir, el grupo va más allá del aspecto individual. Arropa al sujeto hasta convertirlo en su parte interna, se fusiona con el todo, vive para el todo. Vive para un grupo. El hombre aislado, fuera de un grupo pierde esencia y tiende a morir.[5]

Los modelos que plantea Bales están orientados a conocer las relaciones al interior del grupo y a mejorar el comportamiento en conjunto. Sus relaciones, liderazgos y sus relaciones con el entorno[6]. Con ello se busca entender el momento de cohesión que cada grupo experimenta cuando se ve amenazado por factores externos, cuando hay rechazo social a su existencia, este fenómeno le permite sobrevivir y reducir las tensiones internas que ello provoca.

Por ello, un grupo por más pequeño que sea representa un foco rojo para el estado. Así como puede ser útil, le puede ser perjudicial. Un grupo que se aísla o se fusiona con otro –ahora lo podemos ver con las alianzas entre  partidos políticos–, es un grupo que representa un peligro para el status quo. Para los intereses del Estado, quien se ostenta como el proveedor del verdadero bien. Como el portador de la verdad. Peña Nieto, por ejemplo, lo dejó claro en su discurso del 5to. Informe de gobierno: ‘la violencia que vivimos es preocupante, pero más preocupantes son las alianzas entre partidos de diferente ideología, representan un peligro para la democracia’.[7] Se olvida que él llego al poder gracias a la alianza entre el PRI y el Partido Verde Ecologista.

No obstante la fuerza y el empuje que tiene el grupo que representa a Peña Nieto, Didier Anzieu señala que los intereses que mueven a los sujetos dentro de cualquier grupo, son actos imaginarios que no están fundados en un análisis racional de la realidad. No hay conciencia. Es lo que Freud señala como la doble superficie proyectiva.[8] En realidad  lo que el sujeto hace es actuar sin conciencia plena, sólo actúa sin reflexión alguna de su acto. No hay un análisis racional de la realidad que está viviendo. Por ello cuando vemos aquellas concentraciones multitudinarias ovacionando al líder, sólo estamos viendo a una muchedumbre[9] que se haya ahí, sin haberlo acordado. Vaya, sin haber reflexionado la ovación realizada.

Por ello podemos ver al sujeto dentro de esa muchedumbre o multitud, desarrollando un estado psicológico muy suigéneris: por un lado vemos al sujeto pasivo hacia todo lo que es satisfacción inmediata; bajo de nivel de contacto social; contagiado de emociones y; estimulado frecuentemente por la presencia de  la multitud.

La existencia de grupos, más allá de la conceptualización, tiene que ver con los miedos internos que el sujeto manifiesta al  verse solo. Su necesidad de pertenencia y seguridad, lo lleva agruparse sin cuestionar la pertinencia de su adhesión. Mucha razón tiene Didier Anzieu cuando nos habla de la metáfora mecánica: el grupo como máquina esclavizante. Efectivamente, como un grupo el cual sólo sirve para impactos mediáticos, para aplaudir y ovacionar mecánicamente ante el tono de inflexión de la voz del líder. Mire que ovacionar a Peña Nieto cuando dijo que las alianzas de otros partidos eran más peligrosas que la violencia imperante que azota al México de hoy, al México sangriento.

 Eliseo Ruiz

Sin duda, el concepto de organización aún no es un concepto bien definido. En realidad muchos son los autores que la definen, sin embargo, existen algunas coincidencias que nos acercan al planteamiento de organización como concepto; como sistema. Por ello, debemos reflexionar sobre la manera en cómo debemos entender a ese ente complejo llamado organización.

Organizar es ordenar; es definir estrategias para alcanzar un fin establecido. Diseñando líneas de acción para establecer tareas, para determinar niveles de autoridad manifiestas. Además creando canales de interrelación entre las partes. Por ello, a decir de Maturana y Varela, ‘las relaciones determinan, en el espacio en que están definidas, la dinámica de interacciones y transformaciones de los componentes’.[1]

Cuando hablamos de organizaciones, debemos señalar que existen aquellas que se manifiestan como sistema cerrado y abierto. Para comprender cada una de estas características debemos señalar que un sistema cerrado es aquel que recibe poca relación del entorno. No tienen poca retroalimentación. En cambio, Daniel Katz y Roberto Kahn, definen a las organizaciones como sistemas abiertos[2]

Cuando señalamos que las organizaciones se manejan como sistemas abiertos es porque:[3]

a)    Los sistemas se nutren de factores provenientes del exterior.

b)    Producto de las entradas, el sistema sufre una transformación, pues al manipularse éstas en productos o servicios.

c)    Como sistemas las organizaciones ponen al servicio de la sociedad los resultados de sus productos.

d)    Si existe un desgaste natural en el sistema, ello le dará la oportunidad de reinventarse. A este fenómeno se le conoce como entropía negativa.

e)    Un sistema requiere información. Esta regularmente viene del entorno y es utilizada para conocer en qué medida se está alcanzando los objetivos organizacionales.

f)     Mantenimiento. El garantizar un equilibrio entre las entradas y salidas dará al sistema un control sobre su quehacer.

g)    Integración y coordinación. Para garantizar un desarrollo de un sistema, se debe generar una fuerte cohesión  entre  las partes, así como una clara y bien definida planeación de las tareas.

h)   Diferenciación. Debe existir una especialización tanto en las funciones como en los roles de quien realizan las tareas.

i)     Equifinalidad. Son las vías en que las empresas logran sus metas.

Un sistema abierto, permite que una organización esté constantemente autoevalúandose. De acuerdo a los resultados que produzca, será el nivel de congruencia que haya entre lo que pretende  y lo que esté produciendo. De no existir sintonía el el objetivo general del sistema con el producto final, entonces la organización tendrá que redefinir su desempeño.

Como sistema social.

El ser humano por naturaleza tiende agruparse. Es un ente altamente social. En consecuencia, las organizaciones son, ese contexto, vistas y analizadas como unidades sociales cuya conformación es deliberada para la consecución de un fin.[4]

Caplow al igual que Etzioni, coinciden en señalar a las organizaciones como sistemas sociales. Cada organización tiene una identidad propia, un determinado grupo de sujetos, programas de actividades y procedimientos no sólo para la consecución de las tareas, sino para la renovación de los recursos humanos. 

 Las organizaciones son entes vivientes que continuamente se reconfiguran para garantizar su existencia; para permanecer vigentes. Por ello,  el que se manejen como sistema abierto les garantiza, en cierta medida, posesionarse en un entorno en donde cada día se les exige más; que cada día es más agresivo.

 Por otro lado, cuando hablamos de organizaciones, debemos señalar que con la división social del trabajo, los roles, las jerarquías trae como consecuencia lógica la aparición del poder, de manipulación. No hace mucho fuimos testigos del llamado caso de ‘licitación 21’. La organización protagónica fue Televisa asociada con Nextel, el coestelar se lo llevó la Comisión Federal de Telecomunicaciones (COFETEL), dirigida por Mony de Swaan. Los antagónicos fueron Telefónica Movistar y Telcel. El argumento fue que la sociedad Televisa-Nextel obtuvieron de la COFETEL, la adjudicación para que operara un amplio espectro radioeléctrico. Con ello se podía ofrecer servicio de cable, telefonía y multimedia.

 Actuando con la lógica actual empresarial, estas empresas se asociaron para extender aún más su mercado y con ello, estar por encima de otras empresas del mismo giro como Movistar y Telcel. En sí mismo, asociarse no es reprochable para cualquier empresa que pretenda crecer, el problema fue el cómo se dieron los amarres para la adjudicación del paquete de 270 megahertz en la banda 1.7 gigahercios durante 20 años.[5]

 Etzioni habla de poder como centro de control. En nuestro contexto social es bien sabido que la empresa Televisa, específicamente, tiene un control casi total sobre lo que vemos y oímos los mexicanos. Se dice  que esta empresa maneja el 70% de contenidos en los medios electrónicos e impresos. Esto es poder, sin lugar a dudas.

 Sin embargo y pese a los señalamientos en contra de la Asociación Mexicana de Derecho a la Información (AMDI), el fallo fue a favor de la sociedad Televisa-Nextel. El Estado mexicano dejaría de ganar alrededor de 4 mil 800 millones, pues el pago sólo sería de 180 millones de pesos. Cabe mencionar que, por un paquete similar Movistar pagó  mil 278.88 millones de pesos y Telcel 3 mil 798.8 millones de pesos. Vemos la inequidad en el proceso de pago de estos megahertz.

 Para  Purificación Carpinteyro[6], ex subsecretaria de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y especialistas en medios, no hubo dudas: la licitación fue diseñada para favorecer los intereses de Televisa y con ello, extender su monopolio informativo en México, en donde paradójicamente, está prohibido.

 Al final y en función de la presión social y judicial, la licitación se vino abajo. Nextel rompió relaciones comerciales con Televisa y ésta, compró parte de las acciones de la cadena hispana de Univisión para reiniciar la búsqueda del mercado de los hispanoparlantes en Estados Unidos. El poder manifestado por Etzioni e incluso por Max Weber nos señalan que, esta lucha que esta lucha generada por organizaciones no es otra cosa que ‘los conflictos de poder y las luchas ideológicas entre los grupos’.[7]

 Como colofón a este embrollo organizacional entre organizaciones privadas y gubernamentales, el presidente de México, Felipe Calderón anunció cambios en su gabinete. Uno de ellos fue el de Juan Molinar Horcasitas como Secretario de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes. Algunos portales en Internet como Eje Central dirigida por el periodista Raymundo Riva Palacio, señala que la caída del funcionario fue producto del enojo de Emilio Azcárraga Jean, presidente de Televisa por haberle echado a perder el negocio del triple play. Bien apunta Giovanni Sartori, vivimos en una sociedad teledirigida.

 Conformación de la Organización.

Una determinada organización de acuerdo a Scott(1987) está conformada por los siguientes aspectos.

a)    Una estructura social. Son las relaciones que manifiestan entre los distintos participantes que intervienen dentro de una organización. en este sentido, podemos ver que existe una estructura normativa, donde se incluyen los valores, las normas y expectativas, aunado a una estructura de comportamiento.

b)    Los participantes o actores. Son aquellos que intervienen de manera pro activa en desempeño de la organización. Desde la parte directiva hasta los consumidores.

c)    Las metas. Son los fines que cada organización persigue[8].

De acuerdo a Scott cada organización está constituida por esos tres momentos. No obstante, cuando afirmamos que las organizaciones son, a decir de Thomson: ‘un sistema continuo de actividades humanas diferenciados y coordinados’ (…)[9]. En este contexto, podemos señalar una teoría que estudia el comportamiento colectivo y psicosocial: la teoría de la institucionalización[10], que estudia el impacto de la interacción social donde el enfoque de la conducta colectiva y el enfoque sociopsicológico de los individuos.

En este contexto, las organizaciones no sólo influencian al entorno social en donde se desarrollan. Max Weber que la acción colectiva es esa influencia innata que una organización tiene sobre los sujetos. Incluso afirma que la interrelación de los intereses materiales e inspiraciones carismáticas de la minoría, se convierten en estilo de vida de un grupo e status diferenciado que a su vez se convierte en una orientación dominante, en un sistema de valores comunes de una nación entera.[11]

Si partimos de la premisa inicial de la organización como sistema abierto, una empresa utiliza la publicidad como una estrategia de venta, sí, pero también plantea en cada uno de sus mensajes publicitarios sus principios y valores; nos inducen al tipo de sociedad que debemos aspirar, los valores que debemos compartir, la moda que debemos adoptar, el lenguaje a utilizar; la religión que debe prevalecer.

En consecuencia, Coleman sostiene que ‘la esencia de un sistema social es la interdependencia y la esencia de la interdependencia es la inversión que de sí mismo hacen los hombres en otros hombres en las colectividades que existen dentro de un sistema’[12]

Una gestión exitosa de una empresa se definía a partir de una planeación de su sistema tanto en su claridad de su objetivo, funciones y control. No obstante, hoy una organización bien posesionada es aquella que sabe enfrentar el entorno actual que se caracteriza por sus incesantes cambios que, sin lugar a dudas, crea altos niveles de incertidumbre y como es obvio, la competencia de los mercados globalizados.

Eliseo Ruiz

Toda organización, a decir de Daniel Katz y Roberto Kahn, se maneja como sistema abierto. El operar de esta manera le permite oxigenarse, retroalimentarse, convivir con sus clientes o usuarios, observar el contexto que la rodea, es decir, ‘alimentarse’ de su entorno a plenitud, pues en este intercambio constante con el medio ambiente le permite actualizarse y conocer las nuevas exigencias de contexto que la rodea.

 Para Kurt Lewin, aplica el modelo de Congelamiento en tres etapas:

1. Descongelar: es decir, el parte de la premisa que los individuos de la organización llega el momento en que ‘viven’ en la empresa de manera rutinaria adoptando una conducta que en nada favorece al desarrollo de la empresa. Por ello congelar.
2. Mover: cuando se descongela las formas de operar del sujeto en la organización, lo que viene es mover a otro nivel la conducta del sujeto.
3. Volver a congelar: una vez que se tiene un replanteamiento del quehacer del sujeto dentro de la empresa, lo que viene es volver a congelar, para así, garantizar una nueva de actitud del sujeto frente a su quehacer cotidiano organizacional.

Partiendo de la idea de Lewin de que el cambio es un proceso en sí mismo, podemos decir que dentro de las organizaciones los cambios se generan de manera natural. Todo cumple un ciclo. Por ello una vez que éste se cumple, el desarrollo de las empresas entra en un proceso de recesión. Se trabaja por inercia, más que por creatividad. Ante esta situación, el descongelamiento es inevitable toda vez que permitirá crear las condiciones para reiniciar o replantear el desarrollo de la organización.

Una vez que se crean las condiciones viene la segunda etapa: de mover a lo nuevo. Es decir, modificar para crear nuevos paradigmas de relaciones  sociales y de producción dentro del sistema. Se mueve a lo nuevo para reiniciar la vida organizacional tanto de la empresa como la de los sujetos.

Por ello, una vez que se logra modificar el quehacer  y la conducta de los sujetos, Lewis sugiere que se vuelva a congelar. Es decir, establecidos las condiciones deseadas para el devenir de la empresa, se congela para que así opere durante un tiempo determinado en bien de la institución y del sujeto mismo.

Modelo de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruce Westley.

1. El desarrollo es una necesidad para el cambio.
2. El establecimiento de una relación de cambio.
3. La aclaración de un diagnóstico del sistema.
4. Examen de rutas y metas alternativas de acción.
5. La transformación de intenciones de esfuerzos reales.
6. Generalización y establecimiento del cambio.
7. Llegar a una relación terminal entre cliente-consultor.

Para Lippitt-Watson-Westley, el cambio proviene de una necesidad. Una necesidad que provoca que, entre los sujetos que integran una organización surja el interés por la transformación, que sin lugar a dudas, viene a oxigenar la vida de la organización. El diagnóstico establece las debilidades y las amenazas que las empresas deben trabajar a fin de evitar un quebranto en el desarrollo de la institución.

Sin lugar a dudas, lo que se busca es la transformación de las intenciones de esfuerzo de los sujetos que cohabitan en las organizaciones. El poner en marcha una serie de alternativas de solución dentro de la organización, tendrá que tener como consecuencia lógica, un sistema estabilizado con alma renovada.

Modelo de Cambio Total de Ralph Kilman.

1. Inicia el programa.
2. Diagnosticar  el problema.
3. Programar las trayectorias.
4. Poner en marcha las trayectorias.
5. Evaluar los resultados.

Para Kilman, el trabajo de investigación inicia cuando las organizaciones sienten los primeros síntomas de inestabilidad. Síntomas que se traducen en disfuncionalidad del sistema. El trabajo de planificador o gestor, es encontrar esas fallas  para luego analizarlas en su justa dimensión en un diagnóstico, en donde se estudia las causas y las consecuencias de las anomalías encontradas. Proyectarlas permite programar las trayectorias en función de impactar en las áreas en donde se encuentran los problemas. Por ello, evaluar de manera constante permitirá observar los efectos de las trayectorias en el seno de la organización.

Modelo de Análisis de Flujo de Jerry Porras

1. Arreglos de la organización.
2. Factores sociales.
3. Tecnología.
4. Escenario físico.

El escenario físico de la organización es parte fundamental para comprender como es el funcionamiento empresa. Porras señala que el espacio en donde se desenvuelve el sujeto es donde se originan los problemas organizacionales. Su propuesta es hacer un análisis de flujo. Por ello, indica que debemos observar las interconexiones que hay entre las anomalías; cómo se comportan y  cuál es el impacto que tienen tanto a nivel micro, es decir en el espacio en donde se originan y a nivel macro, porque como es obvio, un problema en un sector de un organigrama, puede desencadenar una serie de disfuncionalidades en el sistema. Por ello, una vez que se detecta la desviación, se debe analizar y priorizar la más importante. El análisis debe ser sistematizado.

Además, los factores sociales juegan un papel  por demás importante. De la relación que guardan éstos en el escenario físico, dependerá la salud mental de la organización.

Modelo de Desempeño Individual y de la Organización de Warner Burke y George Litwin.

1. Cambio transaccional.
2. Cambio transformacional.

El modelo de Burke-Litwin plantea que, para conocer el devenir de la organización tenemos que entender dos variables: distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización. Como ambiente debemos entender como la evaluación colectiva de los sujetos acerca de la organización, sustentada en el trabajo gerencial. La cultura es la evaluación colectiva basada en los valores y las normas.

El trabajo gerencial es fundamental, pues ahí se pone de manifiesto el liderazgo cuyo papel es trasmitir los  valores y principios de la organización. Por ello una buena conducción del líder, una misión llena de fortaleza, las estrategias gerenciales y la cultura de la organización, producen un cambio transformacional en la cultura de los individuos. Por consiguiente, una excelente practica gerencial, una estructura bien definida y los sistemas fortalecidos desde sus cimientos, traen como consecuencia lógica, un cambio transaccional en el ambiente de la organización.

Modelo de Planeación de Bordenave-Carvalho.

Para entender este modelo, Bordenave-Carvalho plantean que la planificación, es un proceso sistematizado que obedece a relaciones de interdependencia que lo caracteriza como un sistema. El modelo de planificación se constituye en cuatro fases.

1. Conocimiento de la realidad.
2. Decisión.
3. Acción
4. Crítica.

El conocimiento de la realidad, no es otra cosa que la organización que se va a estudiar. Aquí el planificador encuentra los indicadores que le ayudan a explicar una situación-problema dentro de la estructura. No obstante, estos indicadores pueden o no incidir en la problemática del sistema. Para determinar cuáles son esos indicadores que obstaculizan el desarrollo organizacional, el planificador debe observarlos de manera constante. Lo cierto es que, temporales o permanentes, estos factores nos acercan al establecimiento de un pronóstico y una vez que se haya llegado a la determinación de los indicadores causales de la problemática de la institución, entonces estaremos estableciendo un diagnóstico, con sus causas y consecuencias. A corto, mediano y largo plazo.

La segunda fase (decisión), es el proceso en donde se estudian todas y cada una de las decisiones que se habrá de implementar. Es decir, de acuerdo al diagnóstico, no se escatimará ningún esfuerzo para lograr terminar con la disfuncionalidad del sistema. Sin embargo, al final se deberá jerarquizar la decisión que deberemos implementar para solucionar la situación-problema.

La tercera etapa (acción), constituye la implementación de las decisiones tomadas en la fase anterior. Este periodo está ligado a la creación de planes y programas que buscan corporizar las decisiones en acciones concretas con metas y objetivos encaminados a solucionar los problemas detectados.

Para finalizar, la fase cuatro la denominan como Crítica, que no es otra cosa que la evaluación o subevaluación de las tareas emprendidas. Cuando señalamos subevaluar, es porque se busca analizar el desempeño de nuestras acciones tomadas. Su impacto, su alcance. También se busca retroalimentar el proceso de planificación.

Eliseo Ruiz

Toda empresa en sí misma, es un organismo que está expuesto a los vaivenes tanto internos como externos. Su crecimiento, sin lugar a dudas dependerá en mucho, de la salud que guarde en su proceso de desarrollo. Por ello, la importancia de estar observando detenidamente el comportamiento a través de herramientas de análisis como el PEST que se encarga de comprender el crecimiento o declive del mercado^[1], en tanto el FODA se utiliza para revisar la estrategia de desarrollo de la organización.

Para observar el desarrollo  de una organización, por ejemplo el corporativo GIGANTE Mazatlán, debemos hacerlo desde la parte endógena, es decir, los factores  de riesgos, la determinación del capital económico para cubrir situaciones de impactos negativos: la gestión de riesgos realizados por las empresas para enfrentar contingencias que pueden poner en peligro los objetivos de la organización.

Por otro lado, los factores externos: económicos, políticos, sociales, culturales que por su alta influencia hacia la organización, también se constituyen en factor de riesgos para la organización^[2].

El caso Gigante-Mazatlán (hoy Soriana Plus), como todo corporativo se constituye en un modelo interno y externo. En su estructura orgánica se deja ver esa parte interna que se refleja tanto a nivel gerencial, las relaciones interpersonales, sus productos. A nivel externo, la empresa nos vende una imagen a través de la publicidad su propuesta para establecerse en el entorno social: sus valores y principios.

Para un buen funcionamiento organizacional, la institución debe tener un equilibrio armónico entre su parte interna y la externa. Es decir, debe ser congruente, coherente y consistente.^[3] No obstante, Gigante-Mazatlán, parecía no avanzar de frente a sus competidores. El factor de riesgo de inestabilidad era por de más evidente, pues pese a la estrategia promocional y el prestigio de la marca, el público nos respondía a las expectativas del corporativo.

Sin lugar a dudas, el factor externo no le era favorable. Para evaluar el por qué del fracaso de Gigante, lo circunscribimos en el modelo PESTEL que sin duda, nos conlleva a reflexionar entorno al impacto macro que trae consigo el medio externo^[4]. Los factores son políticos, socioestructural, tecnológico, económico y legal.

Si tomamos en consideración el impacto que tienen los factores externos en el devenir de cualquier organización, para Gigante-Mazatlán estos fueron negativos. De nada sirvió que su imagen estuviera precedida de calidad, garantía, tradición. Si el mismo logotipo no representaba nada para el público mazatleco.

En este contexto, el análisis DOFA (Desarrollo, Oportunidad, Fortaleza y Amenaza), es una herramienta analítica que permite observar el caminar de una determinada organización. Este instrumento deja ver de manera precisa esa fortaleza con la cual la empresa debe fincar su crecimiento, además, las oportunidades que cuenta para crecer y aprovechar su potencial tanto humano como tecnológico; por  otro lado, su debilidad que tiene que enfrentar cuando quieren posesionarse en un mercado que no tienen presencia. Asimismo,  las amenazas que la rodean en su entorno social.

Gigante, una empresa fuerte que llegó con el objetivo de quedarse, no pudo superar  los embates del ambiente externo. Recordemos que estos factores pueden trastocar la misión de cualquier organización. Gigante manejó la siguiente misión:

      Mostrar interés constante por conocer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, internos y externos y haciendo lo que esté en nuestras manos para satisfacerlos con calidad, efectividad y atención requerida.

      Aprovechar al máximo nuestros recursos para trabajar, evitando desperdicios y pérdidas.

      Colaborar con todas las áreas y personas con las mantenemos relaciones de interdependencia haciendo del trabajo en equipo, una práctica cotidiana  que asegure el logro de los objetivos comunes.

      Conocer claramente nuestras áreas de oportunidad y de mejora a fin de aprovecharlas al máximo utilizando para ello, nuestro talento, creatividad, iniciativa y disposición de cambio.

Pese a la fortaleza mostrada en la misión, la empresa Gigante no pudo posesionarse frente al mercado porteño. Para el corporativo entender o identificar su fortaleza, radicaba en manejar su personal y aprovechar toda su potencialidad. Además, el nivel competitivo de la organización, en relación de sus competidores. De haberlo logrado, hubiese sido un logro ante el medio social.
Identificar su debilidad, es descubrir la parte vulnerable de la organización, la cual la pone en desventaja frente a sus competidores. Cuando Gigante llega a Mazatlán (1989), su ubicación no era muy comercial. Alejada de las rutas más populares de transporte urbano, quedó a merced de otras tiendas departamentales como Comercial Mexicana, Sam´s Club y la regional Plaza Ley.

Las oportunidades a decir de Ponce Talancón (2006), representan elementos potenciales  de crecimiento,^[5] es moldear estrategias de cambio en las organizaciones. En este sentido, el corporativo Gigante no aprovechó su capacidad de empresa ya posesionada a nivel nacional, y como era de esperarse sucumbió ante el embate y el empuje de las empresas que la rodeaban.

Por lo tanto, la amenaza representa las sumas de los factores no controlables por las organizaciones que al final, se traducen en aspectos negativos y problemas en potencia^[6]. Problemas que poco a poco fueron minando el desarrollo y el concepto comercial que estaba proponiendo a esta región sinaloense.

Para Thomson (1998), el análisis FODA estima que las estrategias deben lograr un equilibrio entre la parte interna de la organización y su entorno.

Matriz FODA de Gigante.

[1] Alan Chapman, Análisis DOFA y Análisis PEST, resc. el 5 de agosto 2010, www.degerencia.com/articulos

[2] IPN, marzo 2002, resc. el 5 de agosto de 2010, www.uventas.com/ebooks/analisis_foda.pdf

[3] Flores Thomas-Portillo Sánchez, Metodología de los Sistemas Heurísticos y el Modelo de Gestión en la Organización. Revista Razón y Palabra, 1997, www.razonypalabra.org.mx/mcluhan/heuristicos.htm

[4] Alan Chapman, Análisis DOFA y Análisis PEST, resc. el 5 de agosto 2010, www.degerencia.com/articulos

[5] Ponce Talancón, “La Matriz Foda: una alternativa para realizar diagnóstico y determinar estrategias de intervención  en las organizaciones”, en Contribuciones a la Economía, sep. 2006

[6] Ídem.

Eliseo Ruiz

Definitivamente, la existencia de los grupos dentro de la organización tienen su razón desde ser desde el momento en que el hombre en un ser social. De manera natural tiende agruparse desde el primer  momento que se relaciona en sociedad. Algunos autores como Rosalina Gámez, menciona que desde su casa, su barrio o la iglesia, constituyen los grupos primarios de socialización.

Sin embargo, la eficacia que tenga el grupo dependerá la capacidad que tenga para adaptarse a las demandas de que tengan los integrantes de los grupos. Otro elemento que favorece a que un determinado grupo sea eficaz es el ambiente organizacional. Las organizaciones modernas, buscan de manera constante mejorarlo para lograr con ello, un aumento en la productividad.[1] El ambiente es en donde se desempeñan los grupos y los equipos de trabajo. La relación que se va generando constituye el clima organizacional.

Por otro lado, el ambiente organizacional lo forman las instalaciones, el uso de la tecnología, los espacios, los sistemas de motivación, la estructura.[2] Un buen desempeño de las relaciones intergrupales y un buen ambiente organizacional, darán a la empresa las herramientas necesarias para lograr con éxito un sistema de gestión de calidad.

Asimismo, el trabajo gerencial o directivo debe tener la habilidad de trasmitir al grupo, los valores y principios de la empresa o escuela que maneja. El modelo de Coaching Ontológico[3], implica que la parte directiva  entiende y comprende que los seres humanos somos seres lingüísticos y que las organizaciones son una red dinámica de comunicaciones y de compromisos. De aplicarse es formato de trabajo, el compromiso de los grupos con la parte directiva sería más efectivo y eficaz.

Para Cruz Cruz[4], la función exitosa de la empresa debe ser en dos momentos:

a).- función intelectual. Aquí se señala lo relativo a la previsión y al mando. Si se está atento al momento actual, se estará previendo una situación que pudiera venir a trastocar el desarrollo organizacional de la empresa. El factor mando determina la forma y le modo de trabajar la producción en función de la demanda.

b) La función volitiva se centra en la decisión de lo que se necesita hacer en ese momento. La empresa sólo puede tener un mando. Una sola decisión. Un mando unitario cuyos objetivos estén bien definidos.

Los grupos son agrupaciones organizacionales que están constituidos en formales e informales. Los formales son aquellos que las normas de la institución favorecen para su florecimiento. Los informales surgen a partir de las interrelaciones afectivas entre los individuos de la organización. La organización en este tipo de grupos nada tiene que ver. Pueden ser, inclusive, interdisciplinarios.

[2] González-Olivas, Comportamiento Organizacional, un enfoque latinoamericano, ed. CECSA, 2005, p.159

[3] Eduardo José Tartaglini,Liderazgo e Inteligencia emocional de las organizaciones/ http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2315-liderazgo-e-inteligencia-emocional-de-las-organizaciones.html,  resc.el 14 de Julio de 2010

[4] Juan Cruz, Valores Eticos de la Empresa, Cuadernos, Empresa y Humanismo, no.50,resc. 18 de julio del 2010

                                                                                                             Eliseo Ruiz
Meditabundo, solo y en silencio recorre los pasillos universitarios. Aquella inmensa figura se le ve venir por doquier. Siempre con maletín en mano y su amplia frente perlada en sudor. Su mirada siempre mirando al todo y terminando en nada. No sabe si va o viene; sólo camina, sólo cavila. Solo siempre solo. Así es Jaime, así es Jimmy como todos lo conocemos.
A sus cuarenta y tantos, no tiene a nadie junto a él, que no sean sus difusos pensamientos. Sin embargo, su sueño es encontrar aquella bella ninfa que venga dar calor y vida a sus largas noches de otoño… hoy casi invierno. Su invierno. Su atocinada figura se cimbra cuando recuerda aquellos días primaverales; sus años de chaval.
–Mi jefe era bien duro conmigo. Se metía en todo lo que hacía, me comentaba con voz trémula por la emoción que le traía recordar pasajes de aquella juventud pasada.
–¿Y tú no le decías nada?, le dije con cierto asombro.
–¡No’mbre!, ¡se encabronaba si le respondía!
Sus ojos se humedecían; batallaba para hilar palabras. Se nota que tiene miedo el recordar la figura de su padre, y más cuando recuerda que un día, por accidente, vio a sus padres haciendo el amor. A partir de ese momento, sintió coraje y hasta odio hacia su padre. Siempre que invoca ese instante no puede menos que sentir rabia, cólera. Por las noches, sólo sueña con llegar a ser, lo que en la realidad le da miedo enfrentar.
–Te juro que lo intento, Eliseo. Pero tengo miedo, no sé qué me pasa. Tiemblo, siento que todos se ríen de mí.
–No, no piense eso –le dije tocándole en hombro. Enfrenta los retos que sueñas. Tú puedes, sólo cree en ti; pero decídete.
Su entorno familiar, por lo que me expuso no le era favorable. Madre le hablaba poco, sus hermanos de imbécil no lo bajaban. Estaba solo, su refugio era su recámara… siempre y cuando Jesús, su hermano menor, no estuviera. La hora de comer era otro martirio: parecía no existir. Da lo mismo, exponía, que estuviera o no. Todos reían, bromeaban, menos él. Menos Jimmy. Aquí no cabía ‘la constelación familiar’ de Adler, el es el primogénito y le dan trato de ‘segundón’

Pese a terminar una carrera universitaria, no está satisfecho consigo mismo. Lleva años en el Archivo Histórico Municipal haciendo su servicio social. Legajos van y vienen; ni analiza, ni procesa la información. Sólo la lleva de un lado a otro. Sólo espera cumplir con el tiempo estipulado de 480 horas efectivas. Tiene, como es de suponerse, pocos amigos. Vive en una neurosis depresiva latente y recurrente.
Su voz se entrecortaba. Sus labios se resecaban; no podía contestar congruentemente. Se notaba que dentro de sí, había una lucha interna entre el yo y el ello. Su libido lo tenía a flor de piel. Se enamoraba de cuanta chica se le ponía enfrente de su inconmensurable figura.
Sin embargo, el final siempre era el mismo: la soledad como su fiel compañera. Su vida, va de la mano con la rutina. Parecen inseparables. Siempre soñando despierto y sufriendo en silencio. Siempre sonriendo tímidamente por fuera, y llorando por dentro. Siempre anunciando su boda, pero nunca decía cuándo. Era su acto fallido.
Seguramente Adler o Freud hubieran quedado prendados con tan sui géneris personaje marismeño. Un Jimmy con un libido tan desordenado que ni una chica de moral ligera o de pay per view habría podido apaciguar. Seguramente el trabajo con él sería muy interesante, pues no es un personaje cualquiera: es el Jimmy Boy, el de la oronda figura, de cabello ausente y el poco que queda entrecano… de complejo afectivo jungoriano.
Jimmy seguirá vagando como Quijote en la Mancha, buscando encontrarse asimismo. Ese mismo sin yo presente… ese mismo sin yo futuro

                                                                                                                                      Eliseo Ruiz

 En el marco del Bicentenario de la Independencia de México, Televisa lanza una serie de capsulas denominadas Iniciativa México. Se pretende, a decir de los ejecutivos del corporativo, buscar y encontrar a la gente. A la gente  tal cual es, su forma de vivir, sus tradiciones,  tal y como la presenta Cristina Pacheco en su programa “Aquí nos tocó Vivir”, que se trasmite por el canal Once. Obvio, con más alcance, con más proyección,  incluso en HDTV. Vamos, lo que el corporativo televisivo quiere es que conozcamos más a nuestra propia gente y que cambiemos nuestra forma de pensar.

Este domingo 30 de mayo dieron inicio las cápsulas informativas a partir de las 9 de la noche. Y bueno como la coyuntura obliga, más allá del bicentenario de la Independencia de México, está el futbol. Javier Aguirre en un poco más de dos minutos  nos dio una cátedra de lo que debe ser un buen mexicano. De que aquello que parecía ser imposible, ahora debe ser posible, como “ser un país seguro, próspero y justo y lo es(…)” ya no debemos pensarlo, ni soñarlo, porque lo es. Así lo afirma

Más allá del guión que seguramente Aguirre, director técnico de la selección de futbol mexicano,  leyó en un telepromcter,  con la llegada de esta fecha quizás  habrá mucho que celebrar en la forma, pero en el fondo poco, muy poco o casi nada. Eso de que es hora de pasar del ‘México del sí se puede, al si se pudo’, se escucha bonito. Sin embargo, una vez que pasan esos dos minutos, vemos al México de unos cuantos. Si de esos cuantos que deciden por intereses de grupos y no sociales. De esos que negocian en lo oscurito las reformas fiscales para evitar alianzas que perjudiquen al candidato puntero, Peña Nieto, por ejemplo. De esos grupos políticos que condicionan apoyo para favorecer a gobernadores que infringen la ley. Ese es el México que Aguirre no menciona, o bien, no lo dice porque no está en el guión que le encargaron que leyera.

Esta lección de civismo vasconeano encaja en cualquier diálogo de los culebrones de televisa, pero desencaja con la realidad que vivimos. Nos dice Aguirre ‘dejar atrás al México que busca culpables y dar paso al México en el que todos asumimos responsabilidades’. Me pregunto, pensarán lo mismo los padres de la Guardería ABC en Hermosillo?. Dejar de buscar justicia para esos infantes que perecieron en el incendio y aquellos que quedaron marcados de por vida?. Cómo creer en Javier que por mote lleva el “Vasco”(por ser de padres españoles), y no chilango, por haber nacido en la ciudad de México; si agregamos que en febrero dijo en ESPN que México estaba jodido.

La producción es impecable, pero incongruente. Tendrá la mejor intención, pero inoperante. Nos pide que miremos siempre adelante, que no nos consolemos por la admiración que podamos levantar por nuestro pasado. Insisto, como discurso de tarjeta Hallmarkiana es excelente, sin embargo, cómo mirar hacia un futuro promisorio sin antes atender todo aquello que ha dañado a nuestra sociedad.  Para diseñar un proyecto de vida, debemos primero, ver para atrás. Resarcir todo lo mal que han actuado aquellos gobiernos que se mueven en una impunidad insultante. Que las instituciones públicas respondan a plenitud a las exigencias de los ciudadanos. Que los órganos de cogobiernos trabajen y legislen a favor de aquellos que le dieron su voto, y no de los que dan línea.

‘Transformar un país no es algo que se consiga en una noche’, nos dice el Vasco…

Mucho menos en dos minutos con trece  segundos.