El Publirelacionista y la Organización.

 

 

Eliseo Ruiz

 

«Toda organización representa un sistema de individuos que trabajamos en torno a posiciones de mayor o menor nivel de mando, toma de decisiones y división de labores con los otros, para alcanzar determinados objetivos.»

Ma. Adriana Ulloa H.

Sin duda, el reto de toda organización es lograr facilitar la interacción entre ésta y sus miembros; entre la organización y su medio ambiente; entre las mismas organizaciones. Si tomamos en cuenta que estas estructuras no son, ni por asomo, entidades pasivas, a partir que el individuo mismo es el que la conforma, entonces podremos entender que el éxito o fracaso organizacional no depende, del todo, de su conformación. El hombre juega un papel muy importante tanto en su desarrollo como en su crecimiento a raíz de la actitud que tome frente a los objetivos organizacionales que se le presentan.

Es evidente que dentro de una organización existen diversos flujos de comunicación. Los internos: comunicación horizontal, ascendente y descendente; y los externos: publicidad, ventas y las relaciones públicas. Aunque, si bien es cierto estas categorías existen y permiten al individuo interactuar dentro de la organización, no siempre son los canales adecuados de comunicación. En el caso de las relaciones públicas, su función ha sido malentendida y bueno, hasta prostituída por quien manejan los destinos de las empresas.

El hacer relaciones públicas no es, ni debe ser, servir de mostrador ambulante, mucho menos vender un producto a través de un curvilíneo cuerpo. El papel de las relaciones públicas es algo más complejo: es entender que el proceso de comunicación no es tan simple: emisor, receptor, mensaje, canal, retroalimentación… es conocer que una organización no es un sistema cerrado; es un sistema abierto que permite la interacción de las empresas con su medio (Katz-Kahn); que no sólo existen órdenes de trabajo, mucho menos una tarea mecanizada del sujeto. En este convivio cotidiano nace la comunicación personal; es decir «el intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la organización»(Lesikar, 1972).

Quien hace relaciones públicas, no sólo debe atender, sino entender lo que platea Thayer en la referente al cómo percibir la comunicación organizacional en las empresas. Apunta que dentro de las entidades existen tres sistemas de manejo: operacionales, reglamentarias y el que nos ocupa: el de mantenimiento o desarrollo. En este renglón, el Publirelacionista no debe centrar su preocupación por la imagen externa de su organización. Sería erróneo de su parte.

Su quehacer debe extenderse, como señala Lesikar hacia dentro. Es decir al interior del cuerpo; atender, visualizar, gestionar y vincular todas y cada una de las necesidades del individuo con un objetivo claro y preciso: coadyuvar a la integración total del hombre frente a su organización.

El individuo necesita algo más que pago de salario justo. Al no ser tomado en cuenta su rendimiento tiende a la baja y con ello, la producción de las empresas. Por ello, el Publirelacionista necesita estar al tanto de los estados de ánimo del sujeto, para tener la propuesta idónea y con esto solventar cualquier anomalía organizacional. Debemos mencionar el desempeño del trabajador tiene que ser continuamente evaluado con el objetivo de que éste no caiga el fenómeno laboral denominado, rutina. Este estado trae como consecuencia que pierda el interés por lo que hace.

El sujeto se mueve ––laboralmente hablando— bajo ciertas jerarquías de necesidades, según apunta Maslow: desde las primarias (de sobrevivencia) hasta de desarrollo. Esta última es la que se debe cuidar más, puesto que cuando el individuo arriba a este nivel estará en posición de crecer y ser propositivo; aceptarse a sí mismo y por qué no, permanecer sanos sicológicamente.

Es decir, el quehacer del encargado de las relaciones públicas debe enfrentar y sobre todo trascender en la vida organizacional del individuo. En ocasiones el trabajador se siente excluido, al margen, lo que trae como consecuencia lógica que éste no se identifique con los objetivos terminales de su empresa o institución… no se pone la camiseta.

Manuel Vázquez Ortega, entre otras, maneja tres hipótesis. La primera es la Diferenciación. El sujeto a partir de que asume diferentes roles en la organización tiende a ser olvidado; se siente fuera de las tomas de decisión, no es informado. La comunicación ascendente es nula o casi nula, lo que permite que los canales de información se circunscriban a «ciertos números de personas que permanecen interdependientemente ligadas entre sí»(Haney).

Por otro lado, propone dos hipótesis más: de Participación e Inclusión. La primera sugiere un acercamiento entre los protagonistas: hombre-empresa, que ambos digan lo que piensan, que se establezcan compromisos mutuos en tiempos cortos y a mediano plazo. Es obvio que se activará la comunicación ascendente y descendente que plantea Zelcko y Dance, como una mediadora entre los intereses de la empresa y los del sujeto mismo.

Con esta medida se establece la tercera hipótesis: en la medida que se establecen compromisos organizacionales, los empleados se integrarán a los objetivos de la organización y la empresa podrá lograr un mejor crecimiento en su productividad y, por supuesto, obtendrá un óptimo funcionamiento en su desarrollo.

Esta propuesta, sin duda alguna, nos permite romper con algunos modelos de organización como los que expone Michel Crouzier. Si las órdenes de trabajo se dan cupularmente, entonces podemos visualizar un modelo burocrático, que llevará sin duda alguna, al sujeto al trabajo rutinario; si los canales de información y discusión son llevados a cabo a través de la comunicación ascendente y descendente, entonces podremos observar un modelo de índole democrático. Existe el consenso más que la imposición.

Como vemos, esta reflexión nos conlleva analizar que el papel de quien se encargue de realizar relaciones públicas tiene un gran reto: entender que su trabajo no es sólo cuidar y mantener incólume y pulcra la imagen de su empresa, sino vigilar la armonía y equilibrio que debe reinar entre el espíritu y el cuerpo de la organización.

De no hacerlo, corre el riesgo de hacer suyo aquel refrán popular: cuerpo de tentación y cara de arrepentimiento.

 

Referencias bibliográficas.

 

·         Comunicación Organizacional, Gerald Goldhaber, Ed. Diana, p. 21, 1986.

·         La Comunicación , Más que una Habilidad para el Trabajo de grupo, Razón y Palabra, p.1 1988.

·         El Actor y el Sistema, Michel Crouzier, Ed. Amorrout, 1991, cap. El fenómeno Burocrático.

·         Una Década de la Comunicación Organizacional en México, Manuel Vázquez, Razón y Palabra, p.2,3,4. 1988.

·         Sicología social de las Organizaciones, Daniel Katz y Robert L. Kahn, Ed. Trillas, 1986, p.249, 289.