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Modelos Internos y Externos.

septiembre 3, 2010

 

 

Eliseo Ruiz

Toda empresa en sí misma, es un organismo que está expuesto a los vaivenes tanto internos como externos. Su crecimiento, sin lugar a dudas dependerá en mucho, de la salud que guarde en su proceso de desarrollo. Por ello, la importancia de estar observando detenidamente el comportamiento a través de herramientas de análisis como el PEST que se encarga de comprender el crecimiento o declive del mercado[1], en tanto el FODA se utiliza para revisar la estrategia de desarrollo de la organización.

Para observar el desarrollo  de una organización, por ejemplo el corporativo GIGANTE Mazatlán, debemos hacerlo desde la parte endógena, es decir, los factores  de riesgos, la determinación del capital económico para cubrir situaciones de impactos negativos: la gestión de riesgos realizados por las empresas para enfrentar contingencias que pueden poner en peligro los objetivos de la organización.

Por otro lado, los factores externos: económicos, políticos, sociales, culturales que por su alta influencia hacia la organización, también se constituyen en factor de riesgos para la organización[2].

El caso Gigante-Mazatlán (hoy Soriana Plus), como todo corporativo se constituye en un modelo interno y externo. En su estructura orgánica se deja ver esa parte interna que se refleja tanto a nivel gerencial, las relaciones interpersonales, sus productos. A nivel externo, la empresa nos vende una imagen a través de la publicidad su propuesta para establecerse en el entorno social: sus valores y principios.

Para un buen funcionamiento organizacional, la institución debe tener un equilibrio armónico entre su parte interna y la externa. Es decir, debe ser congruente, coherente y consistente.[3] No obstante, Gigante-Mazatlán, parecía no avanzar de frente a sus competidores. El factor de riesgo de inestabilidad era por de más evidente, pues pese a la estrategia promocional y el prestigio de la marca, el público nos respondía a las expectativas del corporativo.

Sin lugar a dudas, el factor externo no le era favorable. Para evaluar el por qué del fracaso de Gigante, lo circunscribimos en el modelo PESTEL que sin duda, nos conlleva a reflexionar entorno al impacto macro que trae consigo el medio externo[4]. Los factores son políticos, socioestructural, tecnológico, económico y legal.

Si tomamos en consideración el impacto que tienen los factores externos en el devenir de cualquier organización, para Gigante-Mazatlán estos fueron negativos. De nada sirvió que su imagen estuviera precedida de calidad, garantía, tradición. Si el mismo logotipo no representaba nada para el público mazatleco.

En este contexto, el análisis DOFA (Desarrollo, Oportunidad, Fortaleza y Amenaza), es una herramienta analítica que permite observar el caminar de una determinada organización. Este instrumento deja ver de manera precisa esa fortaleza con la cual la empresa debe fincar su crecimiento, además, las oportunidades que cuenta para crecer y aprovechar su potencial tanto humano como tecnológico; por  otro lado, su debilidad que tiene que enfrentar cuando quieren posesionarse en un mercado que no tienen presencia. Asimismo,  las amenazas que la rodean en su entorno social.

Gigante, una empresa fuerte que llegó con el objetivo de quedarse, no pudo superar  los embates del ambiente externo. Recordemos que estos factores pueden trastocar la misión de cualquier organización. Gigante manejó la siguiente misión:

      Mostrar interés constante por conocer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, internos y externos y haciendo lo que esté en nuestras manos para satisfacerlos con calidad, efectividad y atención requerida.

      Aprovechar al máximo nuestros recursos para trabajar, evitando desperdicios y pérdidas.

      Colaborar con todas las áreas y personas con las mantenemos relaciones de interdependencia haciendo del trabajo en equipo, una práctica cotidiana  que asegure el logro de los objetivos comunes.

      Conocer claramente nuestras áreas de oportunidad y de mejora a fin de aprovecharlas al máximo utilizando para ello, nuestro talento, creatividad, iniciativa y disposición de cambio.

Pese a la fortaleza mostrada en la misión, la empresa Gigante no pudo posesionarse frente al mercado porteño. Para el corporativo entender o identificar su fortaleza, radicaba en manejar su personal y aprovechar toda su potencialidad. Además, el nivel competitivo de la organización, en relación de sus competidores. De haberlo logrado, hubiese sido un logro ante el medio social.
Identificar su debilidad, es descubrir la parte vulnerable de la organización, la cual la pone en desventaja frente a sus competidores. Cuando Gigante llega a Mazatlán (1989), su ubicación no era muy comercial. Alejada de las rutas más populares de transporte urbano, quedó a merced de otras tiendas departamentales como Comercial Mexicana, Sam´s Club y la regional Plaza Ley.

Las oportunidades a decir de Ponce Talancón (2006), representan elementos potenciales  de crecimiento,[5] es moldear estrategias de cambio en las organizaciones. En este sentido, el corporativo Gigante no aprovechó su capacidad de empresa ya posesionada a nivel nacional, y como era de esperarse sucumbió ante el embate y el empuje de las empresas que la rodeaban.

 

 

Por lo tanto, la amenaza representa las sumas de los factores no controlables por las organizaciones que al final, se traducen en aspectos negativos y problemas en potencia[6]. Problemas que poco a poco fueron minando el desarrollo y el concepto comercial que estaba proponiendo a esta región sinaloense.

Para Thomson (1998), el análisis FODA estima que las estrategias deben lograr un equilibrio entre la parte interna de la organización y su entorno.

Matriz FODA de Gigante.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Recursos financieros. El público no la identificaba.
Marca posesionada en el mercado nacional. Débil imagen en el entorno porteño.
Creación de cultura organizacional. Su ubicación era poco accesible para las clases populares.
Manejo publicitario a nivel nacional. Estaba situada en un centro comercial que nunca se concretó.
Manejo de tecnología. Falta de oportunidades al talento gerencial local.
Oferta y variedad en los productos. No había rutas de camiones urbanos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atender a un grupo de fraccionamiento de buen nivel económico. Competidores regionales
Posesionarse en el gusto local. Crecimiento lento en el mercado.
Crecer y diversificar su oferta. Vulnerables a las conductas localistas de los consumidores
Consumir producto regional más económico

 

 

 

 


[1] Alan Chapman, Análisis DOFA y Análisis PEST, resc. el 5 de agosto 2010, http://www.degerencia.com/articulos

[2] IPN, marzo 2002, resc. el 5 de agosto de 2010, http://www.uventas.com/ebooks/analisis_foda.pdf

[3] Flores Thomas-Portillo Sánchez, Metodología de los Sistemas Heurísticos y el Modelo de Gestión en la Organización. Revista Razón y Palabra, 1997, http://www.razonypalabra.org.mx/mcluhan/heuristicos.htm

[4] Alan Chapman, Análisis DOFA y Análisis PEST, resc. el 5 de agosto 2010, http://www.degerencia.com/articulos

[5] Ponce Talancón, “La Matriz Foda: una alternativa para realizar diagnóstico y determinar estrategias de intervención  en las organizaciones”, en Contribuciones a la Economía, sep. 2006

[6] Ídem.

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Un comentario

  1. Una gran perdida no era, si no no hubiera estado ahí por 19 años.

    Pero tampoco debió de generar ganancias de ensueño, porque vendieron todos los establecimientos de Gigante, Bodega Gigante y Súper G. Por lo que deduzco que las razones para hacerlo, están por encima del pueblito de Mazatlán.



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